重新贏得社會各方對自己的信任，處理好生態恢復和可能曠日持久的訴訟及賠償，強化公司責任管理，從災難性事故中崛起，這是墨西哥灣漏油事件后，BP一年來的工作重心。

■文/李 文 金 銀

墨西哥灣漏油事故發生后的一年，是BP倍受煎熬的一年。這一年里，各路指責不絕于耳，媒體輿論口誅筆伐，BP成為眾矢之的。墨西哥灣漏油事故發生后的一年，更是BP反思責任、尋求轉變的一年。BP必須面對兩大難題：一是如何重新贏得社會各方特別是股東、美國政府及公眾對自己的信任，二是如何處理好生態恢復和可能曠日持久的訴訟及賠償，強化公司責任管理，從災難性事故中崛起。

墨西哥灣漏油事故再次警醒人們：任何看似完美的管理制度都不可能一勞永逸，企業管理是一個永無止境的追求過程。一個不爭的事實是，無論如何問責，事故造成的后果和影響都已造成，與其一味追責（當然這是必須的），不如“退而結網”，認真思考并付諸行動，構筑牢固的風險防范和有效應對之網，充分利用事故資源價值，換以行業管理水平的提高，防止和杜絕類似悲劇的重演。本文希望換一種角度審視事故，審視企業的角色，審視企業已經開始的轉變。

以明確的責任角色定位BP

這場事故再次把跨國石油公司在運營中的責任角色呈現在人們面前。2011年3月8日，在業界頗有影響、規模宏大、美國前兩任總統克林頓和小布什同時出席的劍橋能源周大會上，BP總裁戴德利面對千名來賓，作了題為《新時代，新責任》的長篇演講。戴德利不僅代表BP就墨西哥灣漏油事故坦誠公開道歉，而且闡述了新時代跨國石油公司的新責任。對于在全球100多個國家開展石油業務的BP而言，責任十分廣泛，包括對股東、當地政府、員工、合作伙伴、當地社區和公眾等利益相關方都負有責任。這種責任已經超越了組織的邊界，延伸到生態環境和整個石油行業。

在細致工作的同時，BP把它這些時間所有的努力和經驗都總結成了一本詳細的報告，發給了中海油等全世界相關油氣公司和相關機構。這份總結也被倫敦一家機構做成了行業的推薦性標準。BP用這個大氣的舉動贏得了不少同行發自心底的尊重。

戴德利坦言，在重大工業事故之后，總是有東西要去學習和改變。正如所有行業性惡性事件都將一個行業的危險因素暴露出來，進而成為行業整體標準提升的開端一樣，BP的這場痛苦歷程成為其規范安全標準、提升安全管理、重塑企業形象、實現可持續發展的一個良好契機。BP明確表示將加強合作，尋求改變。

在眾說紛紜的事故原因歸責問題上，BP堅持“事故的原因不僅包括BP管理和決策上的錯誤，也包括合同工的錯誤以及監管失敗”。多方參與的復雜局面、共同的疏忽導致這場災難的發生。作為跨國公司的BP，再次意識到必須樹立大企業的大責任觀，要對所有利益相關方都擔負起責任，建立起安全可靠的運行體系，實現股東價值和企業的持續發展。

在項目責任上，BP提出要高度重視和處理好與承包商及供應商之間的關系，強化承包商管理。根據BP統計，承包商及其員工分別占BP全球業務工時的60.3%和39.7%。這次BP深海地平線平臺的開采設備和安全設施等全都由第三方提供，服務公司包括提供鉆井平臺服務的瑞士越洋公司、在爆炸前20小時完成一項關鍵工序的世界著名石油技術服務公司哈里伯頓，以及提供防噴器（用于阻止石油泄漏擴大）的卡梅隆國際公司等。一場本應避免的事故， 因各環節管理混亂、責任不清、操作不當、行動遲緩最終導致災難的發生。對此，BP表示正在努力與供應商、承包商和合作伙伴建立一種穩固的關系，共同分享對于責任的理解。BP通過培訓、對話等多種方式要求承包商在遵守法律底線的基礎上采用統一的操作標準運營。2010年，由于行為不合規或不符合其商業道德，BP終止或不再續約14家承包商合同。

在社區責任承擔上，由于漏油事故波及范圍廣泛，致使美國沿岸路易斯安那州、密西西比州及亞拉巴馬州進入“漁業災難”，墨西哥灣的環境恢復工程尚無法預期。BP成立了墨西哥灣海岸恢復組織，在環境污染區域進行長期的環境和經濟恢復工作。向墨西哥灣研究倡議組織提供5億美元的資金，支持該機構開展恢復墨西哥灣獨特環境獨立研究。事故后，BP已向當地居民、企業和政府支付了50億美元的賠償金，但要挽回對當地居民就業和生活方面的影響，還必須與當地政府、相關機構和社區居民共同合作方能找到解決方案。

以全面企業責任理念重塑BP

BP新任總裁戴德利坦言：“2010年是BP受到重創，也是BP的可持續發展飽受質疑的一年。”2005年得克薩斯煉廠爆炸事故后，BP提出了“對環境負責任的生產和經營，尋求互惠互利關系，支持業務所在社區經濟與社會的進步，以促進對人權的尊重”的核心價值觀，以及“為了滿足人類的需求，并由此為投資人創造利益；提供能源以推動人類文明進步與經濟增長，滿足人們對可持續環境的需求”的致力于可持續發展的企業責任觀。墨西哥灣漏油事故后，BP重新審視了公司的發展理念和價值觀，得出的結論是，公司的價值觀并沒有錯，問題出在對價值觀的落實方式上。BP需要“把事情做對”，讓每位員工和合作伙伴更為深刻地理解和貫徹公司的價值觀，提出在價值觀中要更突出“安全”的地位和價值。

BP以“建立一個更加安全、更加強大的BP”來代替其之前提出的“可持續的BP”的說法，將安全放在企業發展的優先位置，提出2011年公司的使命是以安全和可持續的方式為利益相關方增加收益，鞏固“安全第一”理念并加強長期發展，在風險管理、能力建設和關系協調方面全面推進，“重建這個公司，讓它創造安全和可持續的價值”。

此外，BP還充分強調其有“公司憲章”屬性的《行為準則》對員工的約束性。提出要對2005年發布實施的適用于全球業務的《行為準則》進行細化和改進，以增強準則的實用性和指導性。2011年BP將推進包括修訂《行為準則》等在內的一系列行動，來更新和強化全體員工和承包商、供應商對公司價值觀和行為方式的認識、理解和執行，以強化公司價值觀的指導效率。

以積極的履責行動拯救BP

事件發生后，BP前CEO海沃德因漏油事故處理不力而辭任，公司董事會安排熟悉美國業務的戴德利接任，他本人也因此成為BP歷史上首位美籍CEO。顯然此舉是希望通過換帥能帶領公司更好地處理與當地政府和社區的關系，盡快擺脫事故陰影。

2010年10月1日，剛剛上任的戴德利就成立了專門的資深專家小組負責公司安全與運行風險的監管，他們擁有向戴德利本人直接建議的權利。此后，BP更是從危機公關到事故處理，從公司行為準則修訂到管理制度完善，展開了一系列力求“改變”的行動。

就在事故發生一周年的前夕，3月22日BP較往年提前發布了年度報告《2010年可持續發展報告》，用22頁的大篇幅全面闡釋墨西哥灣事故相關情況及公司新的理念和行動。BP還在公司網站上掛出了時長達20分鐘名為《變化的一年》的視頻影片。網站更是開辟專欄詳細披露墨西哥灣事故的相關信息以及公司的改進舉措。

所有這一切都在向世人傳遞一個信息，那就是BP在承擔事故責任的同時，正在以一種積極的態度和行動拯救危機中的BP，以履責行動重塑自身，以重新獲得信任，謀求長遠發展。

BP在2010年年度報告中詳細披露了其在事故發生后的具體處理措施，這其中包括大量的資金投入、人員投入、組織投入，還包括成立專業的事故處理委員會，承諾始終如一地持續履行在墨西哥灣的責任。事故讓BP認識到應通過負責任的商業運行和社區投資使當地居民共同受益的重要性。2010年BP制定了社區參與的原則，要求在新項目開始時，首先確定公司與當地利益相關方的合法利益關系，在充分溝通和交流的基礎上，評估項目所需的社區投資和社會績效。

BP還將美國海軍核推進計劃的領導人鮑曼和畢馬威會計事務所前副主席尼爾森吸納進董事會，建立了獨立的顧問團體提供外部意見，傾聽他們對于BP環境和可持續發展議題的咨詢建議。力圖通過這種方式，平衡經濟、環境和社會發展，防范事故風險，努力把事故的影響降到最低。

在公司未來的發展戰略方面，BP表示將會進行業務重組和調整以最大限度地利用公司的投資組合價值來渡過這場危機。去年以來BP已經開始對其上游業務進行調整，由三個獨立的部門重新組織運營公司的上游業務：勘探、開發和生產。今后BP會從一些美國業務撤資（主要是得克薩斯煉油廠），剝離不符合其投資價值的業務以支持其對新能源、新興市場的關注。事故后，為了恢復對BP發展的信心，BP中斷了四分之三的股份分紅并處置了全球300億美元的資產。未來BP的投資領域還將集中于探索新能源、尋找新的油氣區、加強與其他合作伙伴的戰略合作，其中俄羅斯北冰洋大陸架、伊拉克魯邁拉油田開發均被列入戰略投資重點。未來BP的發展將更加集中，將會持續關注其勘探投資的核心力量，投資于更符合于其長期價值的領域。

強化安全責任管理再造BP

漏油事故發生后，BP的安全運行能力受到外界質疑，BP深刻地反思了其安全管理制度及承包商管理中存在的問題，指出：“考慮到面臨挑戰的本質，BP也許永遠無法完全避免風險，但可以通過合作來更好地理解和控制風險。”BP推出強化當地運營管理系統、建立安全與運營風險管理制度、提升績效考核中安全績效比例以及建立合同商管理制度等幾大舉措全面優化公司的管理。

在經歷了2005年得克薩斯煉廠爆炸事故之后，BP通過一系列措施改善其過程安全的長期管理，于2008年創建了一套新的運營管理系統（Operational Management System，OMS）。該管理體系覆蓋了健康、安全、安保、環境等要素，并強化了過程管理。OMS涵蓋的程序包括：集團標準、控制程序、實踐和指南。到2010年底，該運營管理體系已基本應用于BP全球所有生產經營活動當中。正當BP在稱贊其OMS管理系統成效之時，墨西哥灣事故使BP認識到了OMS的不足。在肯定OMS是一個正確基礎的前提下，BP開始對該管理體系進行持續性的改進與完善。BP將該管理體系在地區一級的業務管理系統的實施看成傳遞其負責任理念和安全行為標準的核心。在OMS向下層過渡的過程中，各業務單元需要制定每個業務所在地的運營管理系統（即LOMS），以解決當地開展具體業務時面對的運營風險，該管理系統要求采用符合當地的標準和做法。BP試圖通過LOMS的制定和實施來彌合集團總部相關制度標準與業務所在地之間的差異或缺口，以使各地業務都能根據實際情況落實集團的體系管理標準。

在努力推進實施LOMS的同時，BP新近建立了一套安全和運營風險管理體系（safety& Operational Risk Organization, S&OR），重新界定并加強公司安全和運行風險管理的范圍和職責，以加強對世界各地業務的監督和審計。該風險管理體系有四個核心職責：使監管和制衡獨立于業務運行；加強強制性安全管理的標準和過程管理（包括運營風險管理）；對運營風險提供獨立的評價意見；評估并加強有關安全和操作方面的能力。S&OR的領導人直接由公司高層管理者擔任。這一新的安全和運行風險管理單元將由專業人員組成，到公司各當地業務中開展工作，保證集團的OMS管理系統可以更好地嵌入到當地具體業務運營管理中去。

BP同時還推出新的績效管理和獎勵框架，將安全與回報更緊密地聯系在了一起。員工個人在企業安全、合規和風險管理上的貢獻將會被納入評價指標。同時，企業團隊工作、技能水平、對公司標準的遵循情況、個人年度報告以及他們對公司長期發展戰略貢獻情況都將進入個人績效考核當中。2010年四季度，公司開始實施員工個人業績獎金完全與其對于安全、合規和操作風險管理目標的實現情況掛鉤。

在墨西哥灣漏油事故發生一周年之際，可以看到飽經指責、經歷反思之痛的BP正在重新恢復信心、擔起責任。BP責任救贖之路正在延展，BP是否真的能夠“更安全、更強大”的持續發展，上述改變是否能真的奏效，尚有待時間的檢驗。不論怎樣，一個真誠認錯、積極尋求改變，努力承擔對各利益相關方責任的百年企業應該受到鼓勵，畢竟事故產生的負面影響還需要企業彌補和償還，畢竟企業的健康發展能夠給社會帶來福祉。